Как создать эффективную стратегию е-бизнеса для органов местного самоуправления

Палениус Ари, Ph.D.
Лауреа университет прикладных наук,
Хельсинки, Финляндия

Аннотация

Целью данной презентации является исследование процесса создания стратегии электронного бизнеса для органов местного самоуправления и выявление факторов, которые следует принимать во внимание при разработке стратегии. Данная тема рассматривается с различных позиций с целью выявить наиболее важные факторы при разработке стратегии, в частности для огранов местного самоуправления.

1. Особенности муниципалитетов

Т.к. целью данной презентации является определение сущности стратегии е-бизнеса и создание такой стратегии с точки зрения огранов местного самоуправления, то мы должны принимать во внимание отличительные характеристики муниципалитетов в сравнении с коммерческими организациями и учитывать эти характеристики при планировании стратегии.

1.1. Обоснование деятельности муниципалитетов

Предприятия государственного сектора, к которым принадлежат и муниципалитеты, выполняют социальные задачи, закрепленные действующим законодательством. Поэтому существование муниципалитетов обусловлено их обязанностями предоставлять определенные услуги гражданам, которые и являются клиентами муниципалитетов .

1.2. Формирование доходов муниципалитетов

Формирование доходов муниципалитетов, иными словами, как образуется прибыль данных организаций, существенно отличается от формирования доходов коммерческих организаций. Основная часть поступлений органов местного самоуправления состоит из налоговых отчислений от граждан и организаций. Эти поступления гарантированны налоговым законодательством. Лишь малая часть доходов муниципалитетов образуется за счет различного рода платежей за предоставляемые услуги.

1.3. Некоммерческие организации

Основной особенностью муниципалитетов является то, что они не получают прибыль. Услуги, предоставляемые ими, либо бесплатны для клиентов, либо имеют номинальную стоимость, когда цена, которую платит клиент, является лишь частью реальных затрат, либо цена услуги равна затратам на ее создание. Поскольку муниципалитет не преследует целью получение прибыли при ценообразовании, стоимость услуг ограничивается затратами на ее создание.

1.4. Параметры конкуренции

Особенности конкуренции муниципальных организаций сушественно отличаются от коммерческих компаний. У муниципалитетов практически полностью отсутсвуют конкуренты, деятельность которых нужно постоянно принимать во внимание и чьи действия могли бы угрожать сушествованию муниципалитетов. Поэтому по сравнению с коммерческими компаниями положение муниципальных образований гораздо более устойчивое. Кеттунен в своей книге “Способы контроля в органах местного самоуправления” говорит о том, что муниципалитеты конкурируют между собой за граждан, компании и налоговые поступления. Поэтому можно говорить о существовании определенной конкуренции, которая в настоящее время присутствует в большей мере, чем раньше, но тем не менее не в такой степени, как между коммерческими структурами.

Если посмотреть на этот вопрос с другой стороны, у муниципалитетов есть стабильный круг клиентов, поскольку граждане прочно привязаны к месту своего жительства и не могут менять муниципалитеты по своему желанию.

1.5. Прозрачность деятельности муниципальных учреждений.

От органов местного самоуправления требуется определенная открытость операций, что на практике означает предоставление публичной отчетности.

2. Начальные шаги в создании стратегии е-бизнеса

2.1. Трудности при создании

Хорошая стратегия не образуется легко и просто. Костамо говорит в своей книге “Наиболее эффективные статегии” о том, что стратегии лидирующих компаний создавались не за пару недель или месяц, а формировались в течение нескольких лет или даже десятилетий, посредством множественных идей, созданных планов, внедренных экспериментов, приобретенного опыта и сопутствующих проектов.

Хотя вышесказанное относится к стратегии коммерческих компаний, можно сделать вывод о том, что при планировании стратегии е-бизнеса нужно быть готовым к упорной тяжелой работе, проверке и внесению изменений в первоначальные планы, а также к ошибкам и препятствиям.

2.2. Исходный пункт для статегии

Мейсон утверждает, что исходным пунктом для создания эффективной стратегии е-бизнеса является понимание целей компании, а не целей е-бизнеса! Электронный бизнес – лишь средство улучшения деятельности компании, ее рынка и других аспектов деятельности. Внедрение е-бизнеса без понимания целей компании и ее деятельности вероятнее всего приведет к провалу.

Е-бизнес неотделим от прочих функций компании. Это лишь новый способ ведения бизнеса и новый способ его управления с помощью и посредством электронных информационных систем.

Также справедливо предостережение о том, что внедрение е-бизнеса без знания внутренних процессов компании ведет к неудаче. Ошибки происходят при автоматизации бизнес-процессов, что требует применения соответствующей технологии и информационных систем и их правильного администрирования.

2.3. Стратегический план или стратегическая готовность?

Заголовок может показаться несколько странным, но под этим вопросом Костамо в книге “Стратегическое мышление” имеет в виду, является ли более важным составить стратегический план, который при завершении может потребовать уточнения и внесения изменений, или с точки зрения компании более важен стратегический процесс как таковой, который определяет готовность организации к действиям, что жизненно важно в изменяюшемся мире. И в Qualitas Fennica / Лайнема говорится о важности стратегического процесса как такового. Следует принять во внимание заключения Костамо и Лайнема при планировании стратегии.

2.4. Хорошая или модная стратегия?

Этот вопрос становится камнем преткновения при создании стратегии. Согласно Карьялайнену, в создании стратегии просматриваются как современные тенденции, так и более основательные базовые принципы. Карьялайнен  утверждает, что новая книга, выпущенная знаменитым гуру, может заставить менеджеров компании цитировать фразы, но обычно это не влияет на основополагающие принципы, на которых базируется стратегия компании.

Помимо распевания мантр, также и формальная шлифовка стратегии является частью “синдрома модной стратегии”. Шлифовка в данном случае означает применение стратегического жаргона, из которого большинству людей мало что понятно и который затрудняет обсуждение стратегии внутри организации. Контекстная шлифовка означает попытку вместить стратегию во всеобъемлющий эпос.

При создании стратегии нужно быть достаточно критичным к новым тенденциям и создавать стратегию, которая и по форме и по содержанию понятна различным сторонам, адекватна по содержанию, и которая может быть реализована с помощью имеющихся ресурсов.

3. Базовые вопросы в создании стратегии

Кто создает стратегию и какие требования предъявляются к создателям стратегии? Ответ на этот вопрос зависит от того, какая модель планирования применяется и кого считать планировщиками. Не может быть много людей, вовлеченных в непосредственное создание стратегии. Большинство из тех, кто принимает участие в процессе планирования, занимаются поиском и предоставлением информации для начала работы и контроля за ее выполнением.

Состав группы стратегического планирования может также меняться на различных стадиях формирования стратегии (ее создания и внедрения) и на протяжении времени (в процессе контроля).

К примеру, следуюшие знания и навыки требуются от создателей стратегии:

• Способность создавать концепции на основе большого объема информации
• Способность и мужество делать выбор даже между удачными вариантами и способность сказать “нет” многим интересным идеям
• Способность мыслить концептуально
• Знание современных технологий, как оборудования, так и програмного обеспечения, и возможностей их применения

Последний фактор заслуживает особого внимания при создании стратегии. Мейсон утверждает, что зачастую управленцам необходимо обучение относительно последних технологических новинок.

3.1. Где найти информацию для планирования стратегии?

При планировании стратегии е-бизнеса и определении релевантной информации будет разумно использовать данные, на которых строилось планирование общей стратегии компании, а также непосредственно материал е-бизнеса. Необходимые подсказки и составные части могут быть получены из обоих источников.

3.2. Какие инструменты использовать при создании стратегии?

Было бы разумным использовать существующие модели создания е-стратегий. Тем не менее, некоторые источники предостерегают от этого, утверждая, что хорошая стратегия не может быть создана на основе модели. Данное предупреждение нужно понимать с той точки зрения, что ни одна модель не может быть использована буквально, а лишь после тщательного анализа. Тем не менее уже существующая модель может принести такую большую пользу, что есть смысл ею воспользоваться. Согласно Чаффи, хорошая модель прежде всего гарантирует, что определенные ключевые моменты приняты во внимание на разных этапах планирования стратегии.

3.3. В течение какого срока стратегия актуальна?

Вопрос временных рамок при создании стратегии является одним из важнейших. Технологическое развитие служит одним из ограничителей срока действия стратегии. Согласно TEKES, наибольший период времени планирования составляет 5 лет, когда речь идет о новых технологиях.

Но в связи с изменяющимися внешними факторами пятилетний промежуток времени не слишком реалистичен. В настоящее время большинство стратегий рассчитано на год или два.

3.4. Насколько глубокой и детальной должна быть стратегия?

Данный вопрос является непростой проблемой при создании стратегии. Как уже было упомянуто, с одной стороны стратегия должна быть конкретной и практически направленной, а с другой стороны следует избегать чрезмерной детализированности во избежание ее расширения. Конкретика и практическая направленность нужны для того, чтобы стратегия не состояла из неясных целей и завышенных представлений, будучи в таком случае лишь листом бумаги. С другой стороны, есть опасность того, что стратегия превратится в список оборудования и средств, которые компания планирует приобрести, и тогда стратегическая направленность и истинная цель создания стратегии теряется или игнорируется. Как же разрешить данную дилемму?

В принципе существует два варианта: либо один документ – стратегия – где отражены все необходимые моменты, либо отдельно стратегия и в дополнение план или проект действий, основанный на стратегии. Обе варианта имеют свои плюсы и минусы. После тщательного анализа можно выбрать любой из вариантов, не забывая при этом об основных чертах стратегии: конкретности и стратегической направленности.

Рассмотрим на примере разницу между содержанием стратегии и проекта, так как очевидно, что ее трудно уловить.

В стратегии, к примеру, будет оговорено, что компания приняла решение использовать в своей закупочной деятельности EDI (электронный обмен данными) как основную систему на определенный период времени.

В проекте же будут детально определены процессы взаимодействия отдела закупок и поставщиков.

Отчет об е-стратегии города Оулу (Финляндия) является хорошим примером того, насколько трудно оценить масштабность стратегии. Согласно данному отчету, фактическое время работ, затраченное на создание стратегии, превысило планируемое вдвое. Также в отчете говорится о том, что для того, чтобы достигнуть поставленных результатов требуется как минимум еще вдвое больше работы, чем уже было проделано. Таким образом, для достижения первоначальных стратегических целей по меньшей мере в четыре раза больше усилий требуется по сравнению с тем, что было запланировано. Согласно отчету, причиной превышения планируемого объема работ послужила сложная природа задач, которые город Оулу поставил перед собой.

Можно только догадываться о причинах увеличения количества работ при создании е-стратегии в случае с Оулу. Одной из таких причин мог быть недостаток реализма. Учет различных точек зрения и попытки принять во внимание все возможные, даже напрямую не относящиеся к делу обстоятельства, приводят к настолько сложному стратегическому процессу, что его становится трудно контролировать. Это может привести к неудачам стратегического процесса. Таким образом, очень важно вспомнить, на что была направлена стратегия и какова была ее цель.

3.5. Как должна выглядеть стратегия на бумаге?

В документальном виде стратегия должна быть:

• Ясной и логически последовательной в своей структуре
• Компактной и лаконичной по содержанию
• Написанной понятным языком, без лишнего использования технического или иного жаргона.

Причиной указанных требований является использование документа при коммуникациях и контроле за выполнением. Помимо создателей, множество других сторон будет иметь дело со стратегией, поэтому важно создать читабельную форму документа.

К стратегии должны быть приложены все необходимые дополнения, которые возникли в процессе ее создания. Данный вспомогательный материал может быть полезен при контроле за ходом реализации стратегии, а затем и при создании новой.

Заключение.

В данном выступлении изложены важнейшие факторы, которые должны быть приняты во внимание при планировании стратегии. Учитывая особенности органов местного самоуправления, необходимо быть креативными и обладать достаточными навыками для создания команды профессионалов, которые затем проходят через все этапы процесса стартегического планирования – от анализа через постановку целей и внедрение стратегии до постоянного контроля и мониторинга.